Patriotisme économique, flux d’information et intelligence économique : comment renforcer l’efficacité collective des Français de l’étranger dans un environnement international compétitif
Depuis plus de 30 ans en Asie, Eric Tarchoune livre une analyse des difficultés vécues entre sièges en France et filiales locales (notamment en Chine) impactant les flux d’informations entre les pays et la solidarité économique avec le tissu entrepreneurial français local — tout en proposant des pistes concrètes pour renforcer la coordination, la culture d’intelligence économique et l’efficacité collective à l’international.
DFO: Dans vos activités, vous côtoyez la diaspora française mais aussi bien d’autres. Comment se traduit la solidarité économique au sein des communautés françaises à l’étranger ? Et comment se positionnent-elles dans ce domaine par comparaison avec d’autres diasporas comme les Japonais, Coréens, Italiens ou Allemands ?
Éric Tarchoune: Il est évident que certaines nationalités font preuve d’une solidarité bien plus forte que les Français, dont les comportements demeurent encore souvent individualistes, même à l’étranger. Un exemple rencontré maintes et maintes fois en tant qu’entrepreneur puis dirigeant d’un cabinet de conseil en recrutement et coaching: dans le monde des affaires (je ne vais pas me faire que des amis sur ce sujet) lors du choix d’un prestataire, au sein de nombreuses entreprises françaises, le critère du prix reste souvent prépondérant (naturellement si la différence de tarification entre les prestataires n’est pas trop élevée…) plutôt que celui de la nationalité du prestataire, ce qui n’est pas le cas de certaines nationalités qui souhaitent contribuer au renforcement local de leur présence nationale. Il y’a des raisons diverses et variées pouvant expliquer ce type de comportement que je ne détaillerai pas ici. Toutefois, restons optimistes dans la capacité d’entraide de nos concitoyens, la solidarité entre Français s’exerce souvent lors d’initiatives individuelles mais pourrait se développer davantage via l’entremise de structures privées voire parapubliques.
Une suggestion serait d’écrire des recommandations (ou une charte) destinées à encourager les entreprises françaises (en particulier les grands groupes et les ETI) à coopérer à l’étranger avec les PME françaises et les EFE présentes dans les pays concernés. L’argumentation pourra s’appuyer sur les avantages directs d’une telle approche:
- pour les groupes et ETI françaises: bénéficier d’un pont interculturel et d’une bonne connaissance du marché local ainsi que prévenir les risques liés à la corruption et à l’intelligence économique;
- pour la France: soutien aux PME/ETI françaises et renforcement de la présence française à l’étranger.
Vous observez, notamment en Chine mais pas uniquement, une perte d’information entre les filiales locales et la maison mère française, liée à la montée en responsabilité de personnels locaux (involontairement — comme lors de la crise sanitaire — ou non), aux différences culturelles et à une certaine culture du secret des affaires. Quelles en sont, selon vous, les principales conséquences dans les relations avec ces filiales, la maison-mère et les des acteurs extérieurs Français locaux comme les consultants ou prestataires, souvent des Entrepreneurs Français de l’Étranger ?
On peut distinguer plusieurs cas de figure dans la localisation des équipes dirigeantes des filiales françaises en Chine.
Les grands groupes ayant une vision globale de la gestion de leurs talents s’efforcent de leur donner la possibilité d’évoluer sur plusieurs terrains, par conséquent leur politique d’expatriation oscille en fonction de la maturité des marchés sur lesquels ils évoluent ainsi que de l’adéquation de leurs talents locaux et internationaux aux nécessités desdits marchés. Ainsi leurs pratiques en constante adaptation variant entre localisation et expatriation en fonction des aléas géopolitiques et sanitaires qui les ont affectés plus particulièrement depuis une décennie. La présence en leur sein de dirigeants capables de communiquer sur la situation réelle du marché chinois, doublée de fréquentes visites de dirigeants du siège cherchant à approfondir leur connaissance d’un univers en permanente évolution permet autant que faire se peut de diminuer les tensions inhérentes dans la relation siège social-filiale en visant à instaurer une relation de confiance, de relative transparence grâce à une communication accrue des deux côtés voire à une meilleure appréhension des écarts culturels inhérents aux deux parties.
Les PME, qu’elles soient des entreprises familiales ou détenues par des fonds d’investissements voire des startups, ont souvent une vision plus « nationale » dans le management de leur équipe dirigeante. Dotées de moyens financiers plus modestes, elles privilégient la confiance et la transparence au sein de structures plus agiles où la rapidité des prises de décisions est un avantage concurrentiel voire une question de survie. La culture de leur direction locale est très souvent proche de la culture d’origine de la société française ou francophone dans le cas de chinois(e)s ayant étudié en France, souvent francophones voire ayant obtenu la nationalité française ce qui marque leur ancrage supplémentaire au sein de la culture française et facilite grandement les relations entre la maison-mère et la filiale chinoise.
Les dirigeants des sièges sociaux requièrent de temps en temps et plus régulièrement depuis la fin du Covid19 l’assistance de conseils français installés en Chine afin de mieux comprendre l’évolution de ce marché clé pour eux. Il convient donc d’essayer de développer puis de maintenir des contacts avec eux afin de partager avec eux notre expérience locale et de les conseiller dans leur stratégie RH en Chine.
Dans le cas de la Chine, la sinisation des équipes a parfois conduit les nouveaux dirigeants locaux chinois à délaisser progressivement les Entrepreneurs Français de l’Étranger (EFE) au profit d’acteurs locaux chinois, entraînant une perte de chiffre d’affaires pour ces premiers. Constatez-vous également ce phénomène? Et dans un tel contexte, comment à la fois remédier à cette perte d’affaires pour les EFE et préserver, au sein des filiales françaises à l’étranger, une culture d’entreprise française — ou du moins un socle culturel commun avec la maison mère et l’écosystème français local — face à l’influence de ces nouveaux dirigeants?
La localisation des équipes dirigeantes des filiales françaises en Chine s’est traduite par un effacement instantané ou progressif — selon les cas — des liens entre l’équipe de direction locale et les Entrepreneurs Français de l’Étranger (EFE) au profit d’acteurs locaux chinois. Quelles en sont les raisons ?
Tout d’abord certains dirigeants locaux veulent s’émanciper des conseils prodigués par les Entrepreneurs Français de l’Étranger (EFE), soit parce qu’ils considèrent (souvent à tort) que ces derniers n’ont pas une compréhension suffisante de la situation locale, soit parce qu’ils préfèrent travailler avec des entreprises purement locales dans lesquelles ils ont parfois des intérêts familiaux, financiers (commissions occultes), voire capitalistiques. Il convient donc aux sièges sociaux d’étudier avec attention les raisons du choix de prestataires locaux et notamment lors du changement de ceux-ci.
On constate que les entreprises familiales sont moins sujettes à changer de prestataires quand la relation est satisfaisante. Elles privilégient les relations au long court pour les raisons précédemment mentionnées. Au sein des grands groupes la fluctuation est plus importante notamment lors de l’arrivée de nouveaux dirigeants locaux. Il conviendrait donc aux dirigeants du siège en visite en Chine de rencontrer leurs prestataires locaux afin d’établir puis de consolider les liens entre eux, ce que font certains membres des directions des ressources humaines avec nous. Inversement des visites aux sièges sociaux permettent de maintenir des relations plus durables avec ses clients.
Les communications sur ce sujet via des articles ou des interventions télé ou radiodiffusées permettent également d’éveiller les consciences.
Pensez-vous que les Français de l’étranger — en particulier les talents et les dirigeants de filiales locales, mais également tous les Français qui voyagent pour affaires — sont suffisamment sensibilisés aux enjeux d’intelligence économique, à la protection de l’information et aux pratiques des pays hôtes visant parfois à capter des données stratégiques?
Les ressortissants français sont moins sensibilisés aux enjeux d’intelligence économique comparativement à leurs voisins nord européens même si on assiste depuis quelques années à une évolution positive d’une part grandissante de ceux-ci du fait de la recrudescente d’initiatives publiques et privées à ce sujet notamment sur les actions de déstabilisation et d’espionnage industriel de puissances rivales auxquelles sont confrontées les entreprises mais également les administrations françaises.
Toutefois beaucoup de travail d’éducation reste à effectuer (j’ai personnellement encore été récemment témoin d’une conversation à caractère hautement confidentiel entre deux individus dans un avion, etc…) afin que les Français se hissent au niveau de leurs concurrents internationaux. Cela va nécessiter un certain temps pour faire évoluer les mentalités à ce sujet.
Quelles actions la France pourrait-elle proposer pour renforcer et faciliter les initiatives privées, associatives ou entrepreneuriales des Français de l’étranger, afin de mieux mettre leur dynamisme au service de la Nation?
Des initiatives publiques et privées comme celle de diasporafrancaise.org doivent être décuplées ainsi que la généralisation de l’enseignement de l’Intelligence Economique et la diffusion de contenus (articles et interventions de spécialistes sur les plateformes télé ou radiodiffusées) permettront de stimuler les relations entre les Français de l’étranger et leurs relais en France qui restent à créer.
Pourriez-vous citer des exemples de mesures efficaces qui permettraient de renforcer la présence et l’action de la France à travers les Français de l’étranger dans votre pays de résidence (la Chine)?
Il me semble que la création de cellules regroupant des Français de l’étranger volontaires (composées de dirigeants et cadres d’entreprise, d’experts, d’universitaires et d’étudiants présents dans le pays d’accueil) pouvant être connectées aux conseillers économiques des ambassades et des consulats me semble un premier pas dans la remontée d’informations stratégiques. Des représentants motivés des Chambres de Commerce et d’Industrie, des Conseillers du Commerce Extérieur, de l’Alliance Française, de l’Association pour la Promotion du Management (APM) voire de certaines organisations à caractère plus politique (UFE, ADFE notamment) devraient également en faire partie.
Avez-vous déjà sollicité des Français de l’étranger dans le cadre de vos activités, ou, à l’inverse, avez-vous déjà été sollicité(e) par des réseaux français en raison de vos activités?
Oui, nous sommes régulièrement sollicités dans le cadre de nos activités de conseil interculturel en recrutement et en ressources humaines en Chine et en Asie.
J’en profite pour expliquer aux lecteurs que les chasseurs de têtes ne sont pas des agents proposant des emplois mais des professionnels mandatés par des entreprises ou des organisations pour trouver des dirigeants et des cadres experts répondant à une demande précise. Nous pouvons toutefois ponctuellement renseigner sur l’état du marché local en fonction de notre emploi du temps.
D’après votre expérience, et au regard des retours d’autres expatriés, quelles mesures administratives (de toute nature) pourraient être améliorées ou mises en place afin de faciliter l’expatriation, la vie quotidienne à l’étranger et le retour en France?
Des actions de sensibilisation et de formation à la culture du pays d’accueil me semblent indispensables avant le départ afin de faciliter l’installation et d’être plus performant sur le plan professionnel. Une politique de retour au siège voire ailleurs en France doit être mise en œuvre afin de faciliter le retour dans le pays d’origine, ce qui est fréquemment le cas des grands groupes toutefois les échecs sont nombreux ce qui tend à prouver que ces pratiques restent à améliorer. Dans les cas des PME, la situation est plus difficile à gérer souvent en raison du manque de moyens et de postes disponibles.
Selon vous, quel aspect essentiel de l’émigration, de la valorisation de cette richesse et de la vie des Français de l’étranger n’est jamais, ou pas assez, abordé ?
La création de liens dans le pays d’accueil ne me semble pas suffisamment valorisée, il en va de même pour l’apprentissage de nouvelles pratiques qu’elles soient culturelles, managériales ou concernant l’innovation. Certains acteurs publics et privés peuvent jouer le rôle de relais, tels que ceux précédemment cités. Toutefois, il serait opportun de créer des coopérations ou de les accentuer si elles existent déjà.
